استرتژی ارزیابی وارن بافت

وارن بافت و تفسیر صورت های مالی

درخواست شما با موفقیت ثبت گردید و کارشناسان ما با شما تماس خواهد گرفت.

در صورتی که کتاب مدنظر شما در سایت موجود نمی باشد فرم زیر را ارسال کنید تا در اولین فرصت با شما تماس گرفته شود

خدمات فدک بوک

خدمات مشتریان

• پیگیری مرسولات پستی
• قوانین و مقررات
• پیشنهاد فدک
• دانلودها
• سفارش چاپ
• درباره ما
• همکاری با ما
• ارتباط با مولفین

جدیدترین خبرها

• ۱۷ خرداد ۱۴۰۰ ۰۲:۳۶:۲۸ ب.ظ به زودی چاپ مجموعه دو جلدی با موضوع حقوق مهندسی (جنگ اول، صلح آخر)
• ۱۵ مرداد ۱۳۹۹ ۰۹:۳۱:۰۴ ق.ظ گزارش ایسنا/ دانسته های یک مدیر موفق
• ۲۲ تیر ۱۳۹۹ ۰۸:۴۴:۴۶ ب.ظ گزارش ایسنا/ آثار محمد حسین پاپلی یزدی
• ۱۱ تیر ۱۳۹۸ ۰۶:۰۵:۳۰ ب.ظ اوج گیری و بی ثباتی در قیمت کاغذ تحریر
• ۱۱ تیر ۱۳۹۸ ۰۵:۵۱:۱۵ ب.ظ مهمان کافه کتاب چهل‌کلاغ / رجبعلی اعتمادی
• آرشیو اخبار

وابسته به انتشارات فدک ایساتیس، خرید آنلاین و آسان اینترنتی کتاب، سریع و مطمئن، ارائه کننده‌ی و فروش کلیه کتاب‌های دانشگاهی فنی مهندسی، فنی حرفه ای از جمله ارشد و دکتری، آزمون های نظام مهندسی و کارشناسان رسمی، تجارت و بازرگانی، مدیریت، بورس، مدیریت استراتژیک، معماری، عمران، شهرسازی، عکاسی، طلا و جواهر، طراحی صنعتی، کتابهای عمومی و غیره در ایران می‌باشد.

تفکر استراتژيک

مقاله‌ی هفته (۶۸): تفاوت استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا

استراتژی و مباحث مربوط به آن یکی از حوزه‌های سهل اما ممتنعی است که در آن‌ تورم واژگان موجود باعث شده تا شناخت مفاهیم عمیق و اصلی به‌سختی به‌دست آید. در این میان یکی از سؤالات اصلی این است که تفاوت میان استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا چیست؟ آیا استراتژی خود یک طرح اجرایی نیست و حتما نیاز به پیاده‌سازی و اجرا دارد؟ اصلا پیاده سازی چه فرقی با اجرا دارد؟ آیا استراتژی به‌معنی تعیین مقصد و مقصود کسب‌وکار و راه رسیدن به آن برای خلق ارزش افزوده‌ی اقتصادی است؟ آیا استراتژی با کشف راه‌حل‌های مسائل ناشناخته یا بهره‌گیری از فرصت‌های غیرقابل انتظار رابطه‌ای دارد؟ سؤالاتی از این دست در دنیای پرهیاهوی استراتژی فراوان‌اند. اما آن‌چه نباید فراموش شود این است که جذابیت چالش‌برانگیز این سؤالات بیش‌تر در قالب مباحثات علمی مطرح است و تنها نیاز مدیری که به‌دنبال استفاده از استراتژی و ابزارهای‌اش برای موفقیت کسب‌وکار و سازمان خویش است، در ذهن داشتن یک تعریف ساده و کاربردی از مفاهیم کلیدی استراتژی است. کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته تلاش کرده است تا به این نیاز مدیران پاسخ دهد.

پیش از هر چیز باید بدانیم که استراتژی به دو نوع اصلی تقسیم می‌شود: استراتژی شرکتی (Corporate Strategy) و استراتژی واحد کسب‌وکار (Business Unit Strategy.) استراتژی شرکتی شامل سه انتخاب کلیدی است که باید توسط مدیرعامل و اعضای هیأت‌مدیره (مدیریت ارشد سازمان در یک کلام) انجام شود:

۱- چه شایستگی‌های کلیدی باید باعث تمایز شرکت ما بشوند؟

۲- مزیت نسبی (Comparative Advantage) شرکت ما، در خلق ارزش افزوده در حوزه‌‌ی کسب‌وکار منحصر به‌فردش باید چه چیزی باشد؟ (توضیح: مزیت نسبی به‌معنی توان‌مندی کسب‌وکار در فروش محصولات/خدمات با پایین‌ترین قیمت بازار نسبت به رقبا است که موجب ایجاد حاشیه‌ی سودی باثبات‌تر می‌شود. به‌عبارت به‌تر من هر چقدر تولید برای من از رقبای‌ام ارزان‌تر تمام شود، مزیتی در حاشیه‌ی سود نسبت به آن‌ها خواهم داشت و می‌توانم با فروش به قیمت‌های بازار، سود بیش‌تری به‌دست بیاورم یا این‌که از فروش ارزان‌تر به‌عنوان استراتژی رقابتی استفاده کنم. مزیت مقایسه‌ای باعث تعیین حوزه‌های تمرکز کسب‌وکار شرکت می‌شود: به‌تر است شرکت در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که در آن‌ها پایین‌ترین حاشیه‌ی میان هزینه‌ی تولید و قیمت فروش را داشته باشد. بنابراین منظور از این سؤال می‌تواند این باشد: چه مزیت نسبی در حوزه‌های کسب‌وکاری‌مان داریم یا می‌توانیم ایجاد کنیم؟)

۳- در چه کسب‌وکارهایی باید فعالیت کنیم؟ (در کسب‌وکارهایی که مزیت نسبی داریم!)

کمی پیچیده به‌نظر می‌رسد؛ نه؟ داستان خیلی ساده است. به این جمله توجه کنید: شایستگی‌های کلیدی باعث ایجاد مزیت نسبی می‌شوند و شرکت باید در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که مزیت نسبی دارد! دو مسیر در این‌جا داریم:

۱- شرکت شایستگی‌های کلیدی موجود را تعیین و براساس آن مزیت نسبی خود و در نهایت کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را شناسایی می‌کند؛

۲- شرکت ابتدا کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را تعیین می‌کند، سپس با تعیین مزیت‌های نسبی مورد نیاز برای آن کسب‌وکارها، در نهایت به شایستگی‌های کلیدی مورد نیاز برای فعالیت در آن کسب‌وکارها می‌رسد و آن‌ها را در سازمان خود ایجاد می‌کند.

نکته‌ی مهم این است که تصمیماتی که در سطح استراتژی شرکتی گرفته می‌شود هم‌چون چتری بر تمامی تصمیمات و اقدامات بلندمدت، میان‌مدت و روزمره‌ی مدیران و نیروی انسانی سازمان سایه می‌اندازد.

به‌همین شکل در سطح استراتژی واحد کسب‌وکار نیز سه سؤال کلیدی وجود دارد:

۱- کدام مشتری باید تعیین‌کننده‌ی بازار هدف ما باشد؟ (بازار هدف!)

۲- چه پیشنهاد ارزشی (Value Proposition) محصول/خدمت ما را در دیدگاه آن مشتری متمایز می‌سازد؟

۳- چه چیزهایی می‌تواند باعث شود کسب‌وکار ما در ارائه‌ی پیشنهاد ارزش تعیین شده از تمامی رقبای خود به‌تر و برتر باشد؟ (مزیت رقابتی!)

اما پیاده‌سازی استراتژی به چه معنا است؟ منظور از پیاده‌سازی استراتژی، واقعی‌سازی نتایج تعیین شده در استراتژی در هر دو سطح شرکتی و کسب‌وکاری است. اگر شرکتی شایستگی‌ها، مزیت‌های نسبی و رقابتی و سبد کسب‌وکارهای طرح‌ریزی شده‌ی خود را در عمل ایجاد کند، استراتژی‌اش را پیاده‌سازی نموده است. به‌همین شکل اگر یک واحد کسب‌وکار توانسته باشد پیشنهاد ارزشی مورد انتظار خود را از طریق مزیت‌های رقابتی‌اش به مشتری مورد نظر بفروشد، استراتژی خود را پیاده‌سازی کرده است. البته لازم است به نکته‌ی مهمی توجه کنیم: همیشه بین دنیای ایده‌آل‌ و دنیای واقعی فاصله‌ای وجود دارد که به‌دلیل پیش‌فرض‌های نادرست در برنامه‌ریزی، تغییرات سریع دنیای واقعی، رخ‌دادهای پیش‌بینی نشده و … ایجاد می‌شوند. بنابراین شرکت همواره در مسیر “پیاده‌سازی کامل استراتژی خود” قرار دارد. بنابراین می‌توان گفت پیاده‌سازی استراتژی به‌معنی “کم کردن همیشگی فاصله‌ی میان دنیای رؤیایی استراتژی با وضعیت واقعی کسب‌وکار در دنیا است.”

اما پس “اجرای استراتژی” به چه معنا است؟ اجرای استراتژی عبارت است از: فرایند ایجاد زیرساخت‌ها و ابزارهای لازم برای دست‌یابی به “پیاده‌سازی کامل استراتژی” و موفقیت تجاری! این تعریف هم خیلی پیچیده نیست: بسیار شنیده‌ایم که به‌ترین استراتژی بدون اجرای درست منجر به موفقیت نخواهد شد. اجرا به‌معنی کارهایی نظیر: تدوین اقدامات و برنامه‌های اجرایی و زمان‌بندی آن‌ها، تعیین ساختارهای اجرایی، سیستم‌های سازمانی، نظام پاداش و عملکرد و دیگر ابزارها و زیرساخت‌های مورد نیاز یک سازمان استاندارد و سالم هستند. به‌همین شکل “تعالی در اجرا” معنادار می‌شود: سازمانی موفق‌تر است که بتواند به به‌ترین شکل استراتژی خود را اجرا کند. البته نباید فراموش کرد که یک استراتژی ضعیف حتی با به‌ترین اجرا هم نمی‌تواند به‌خوبی پیاده‌سازی شود!

این تقسیم‌بندی سه گانه باعث درکی واضح‌تر از کارهایی می‌شود که مدیران سازمان‌ها برای خلق و بهره‌گیری از استراتژی به‌صورت عملی به آن‌ها نیاز دارند. این رویکرد نگاهی متفاوت به برنامه‌ریزی استراتژیک دارد که در آن تنها مجموعه‌ای از مستندات معمولا بی‌فایده و غیرقابل خلق می‌شوند. تنها یک نکته‌ی مهم باقی می‌ماند و آن هم این‌که در هر سه حوزه‌ی استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا، مدیران نیازمند تفکر، تصمیم‌گیری و اقدام هستند.

مقاله‌ی هفته (۶۱): پنج راه برای به‌دست آوردن مزیت رقابتی

یکی از مشهورترین نظریات دنیای مدیریت، نظریه‌ی استراتژی رقابتی پروفسور مایکل پورتر استاد ممتاز مدرسه‌ی مدیریت دانشگاه هاروارد است. کتاب استراتژی رقابتی آقای پورتر در زمان انتشار، انقلابی را در نوع نگاه به دنیای رقابت ایجاد کرد و نظریات ایشان، هم‌چنان در دنیای پررقابت و سریع امروزی راه‌گشای مدیران کسب‌وکارها در هر سطحی از رقابت ـ از رقابت برای بقا گرفته تا رقابت برای توسعه‌ی بازار ـ هستند. ستون فقرات نظریه‌ی آقای پورتر خیلی ساده‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید: “برای رقابت باید متفاوت بود!” این تفاوت را “مزیت رقابتی” می‌نامیم که می‌تواند از راهی به‌سادگی ارزان‌ فروختن تا راهی به پیچیدگی خلق یک فناوری پیش‌رفته‌ی انحصاری ایجاد شود. در هر حال چیزی که قطعی است این است که مشتری باید دلیلی برای خرید کردن از شما در قیاس با رقیب یا رقبای‌تان داشته باشد. این‌که “چرا از ما بخرید” سؤالی است که پاسخ‌اش برای خودتان نمایان‌گر مزیت رقابتی شما و برای مشتری همان دلیلی است که باعث می‌شود دست به جیب شود. 🙂

مزیت رقابتی می‌تواند کشف شدنی باشد. مثلا این‌که شما به‌عنوان یک مشاور مدیریت شخصیت خون‌گرم و اهل تعاملی داشته باشید، در طول زمان با بازخور مشتریان‌تان کشف می‌شود که مزیت رقابتی شما است. اما در اغلب موارد مزیت رقابتی خلق‌کردنی است و همین یک خبر خوش است: مزیت رقابتی به‌ندرت در ذات یک محصول / خدمت و در نگاه کلان‌نگرتر کسب‌وکار است و در نتیجه می‌توان با خلق و توسعه‌ی مستمر مزیت‌های رقابتی پایدار همواره در برابر رقبا دلیل به‌تری برای اقناع مشتری داشت.

اما چگونه می‌توان مزیت رقابتی خلق کرد؟ پیتر ووگد در مقاله‌ی این هفته پنج راه‌کار به ما پیشنهاد می‌دهد:

۱- به‌عمل کار برآید، به سخن‌دانی نیست! این‌که شما بتوانید ساعت‌ها در مورد یک موضوع داد سخن سر دهید بسیار خوب و نیکو است؛ اما دنیای رقابت، دنیایی بی‌رحم و عمل‌گرا است که در آن “اجرا و اجرا و اجرا” و در کنار آن “تصمیم درست در زمان درست” هستند که اهمیت دارند. بنابراین خوب حرف بزنید و از آن به‌تر عمل کنید!

۲- ماهی شدن به هیچ نیارزد، نهنگ باش! همیشه گفته می‌شود که هدف کسب‌وکار در درجه‌ی اول باید حل مسئله / مشکل مشتری باشد. وقتی اولویت‌تان این باشد که ببینید درد مشتری چیست، یک قدم از دیگرانی که فقط قصد ساختن یک محصول / سرویس را دارند جلوترید. بزرگ‌ترین نوآوری‌های تاریخ ریشه در این نگاه ساده اما متفاوت داشته‌اند. مشتری این را حس خواهد کرد که شرکت دیزنی به‌دنبال “فیلم فروختن” به آن‌ها نیست؛ بلکه واقعا به‌دنبال “خلق رؤیاهای واقعی” است!

۳- با گردباد باش تا که آسمان روی! یادتان هست نیوتون بزرگ گفت که علت موفقیت من روی شانه‌ی غول‌های بزرگ بوده است؟ در دنیای کسب‌وکار هم برای موفقیت لازم نیست حتما به‌دنبال اختراع چرخ مربع‌شکلی باشید که به‌راحتی بچرخد! بلکه لازم است چیزی را که کار کرده است، کمی به‌تر کنید. سعی کنید راهی به‌تر / ارزان‌تر / سریع‌تر برای حل مشکل مشتری پیدا کنید.

۴- دست خوب‌ت را به‌دست من بده! یک کسب‌وکار موفق را یک تیم هم‌دل و هم‌رؤیا می‌سازند. شما باید بتوانید تیمی متشکل از افراد باانگیزه بسازید که همواره در حال بهبود دانش و مهارت‌های خود هستند. فراموش نکنید که در نهایت حاصل زحمات همکاران شما به‌عنوان محصول / خدمت در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. داشتن یک تیم همراه و بامهارت، بالاترین سطح کیفی را به مشتری عرضه می‌کنند و از آن مهم‌تر، حس خوب خود را به مشتری منتقل می‌کنند. نقش شما به‌عنوان مدیر در این بخش داستان برای ساختن چنین تیمی کلیدی است.

۵- دلیل سر به هوا گشتن زمین، ماه است! در سال‌های اخیر بارها و بارها از رفتارها و گفتارهای هواداران برندها متعجب شده‌ایم. صف‌های طولانی برای خرید گجت‌های همراه در زمان عرضه و دعوای همیشگی هواداران اپل و اندروید شاید به‌ترین مثال این موضوع در سال‌های اخیر باشد. نقطه‌ی اوج موفقیت کسب‌وکار همین‌جاست: این که مشتری را هم تبدیل به سفیر و مبلغ و مدافع برند خود کنیم!

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۶۷)

“در حال حاضر دورتموند در سطح بایرن مونیخ نیست. با وجود این‌که شرایط ما نسبت به سال‌های اخیر متفاوت است؛ ولی هنوز هم شانس پیروزی در این بازی را داریم. در حال حاضر بین ما و آن‌ها اختلاف امتیاز زیادی وجود دارد. حتی اگر بایرن در این بازی بازیکنانی نظیر روبن، آلابا و ریبری را نداشته باشد، خط حمله‌ی خوبی را با حضور بازیکنانی همچون توماس مولر، ماریو گوتسه و روبرت لواندوفسکی دارد. من خبر بدتری هم شنیدم و آن هم این‌که فیلیپ لام برای این بازی روی فرم است! بدون ریبری و روبن بایرنی‌ها سریع‌ترین بازیکنان خود را در اختیار ندارند، برای همین مجبور به ایجاد تغییراتی در سبک بازی خود خواهند شد. لازم است پیش‌بینی کنیم که بایرن چطور به این موضوع واکنش نشان خواهد داد و اگر بتوانیم موفق به این کار شویم، شانس رسیدن به موفقیت داریم. اگر دورتموند به فکر پیروزی در این دیدار است باید خیلی عالی دفاع کند.” (یورگن کلوپ در مورد بازی هفته‌ی گذشته‌ی دورتموند ـ بایرن؛ این‌جا)

یورگن کلوپ در گفته‌های‌ش به یک نگاه متفاوت در برنامه‌ریزی استراتژیک اشاره کرده است. معمولا در زمان برنامه‌ریزی استراتژیک، کسب‌وکارها معمولا به تغییر شرایط محیطی یا شرایط کسب‌وکار خود فکر می‌کنند و براساس تحلیل‌هایی که از روندهای این تغییرات دارند یا با پیش‌بینی تغییرات احتمالی، اقدام به تدوین سناریوهایی برای واکنش به این تغییرات می‌کنند. یک سناریو مشخص‌کننده‌ی شرایط احتمالی وقوع یک وضعیت، نشانه‌های بروز آن و راه‌کارهای مواجهه / مقابله با آن است. در تعریف علمی، هر تغییر پیش‌بینی نشده‌ای ـ اعم از مثبت یا منفی ـ را یک ریسک می‌دانیم (برخلاف تعریف عامیانه که ریسک را معادل خطر می‌داند!) اما نکته‌ی مهم داستان این‌جاست که در برنامه‌ریزی ریسک و سناریونویسی، معمولا به واکنش‌های شرکت‌های رقیب یا سایر ذی‌نفعان تأثیرگذار بر بازار و محیط فعالیت شرکت توجه نمی‌شود و همین‌جاست که بسیاری از شکست‌های بزرگ کسب‌وکارها در طول تاریخ رخ داده‌اند. بازار و محیط اقتصادی اگر چه تحت تأثیر نیروهای کلان اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فناوری (همان PEST معروف!) قرار دارند؛ اما در عمل تأثیر اقدامات رقبای مستقیم و جایگزین (مطابق نیروی مدل پنج نیروی رقابتی پورتر) فراموش می‌شود. اما چرا؟

بارها دیده‌ام که مدیران کسب‌وکارها تصور می‌کنند کسب‌وکار جز همین راه‌ و روشی که آن‌ها دنبال می‌کنند روش دیگری ندارد. آن‌ها زمانی که با روش‌های نوآورانه‌ی رقبای‌شان (اعم از رقبای مستقیم / تازه‌وارد یا دارای محصولات و خدمات جایگزین) مواجه شدند، معتقد بودند که این روش‌های نو “جواب نمی‌دهد”، “برای بازار سنتی ایران زود هستند”، “بگذار کمی زمان بگذرد بعد ببینیم باید چه کنیم” و … پشت این به‌قول آن‌ها “تجارب” و به زعم من “بهانه‌ها” سه دلیل اصلی نهفته است:

۱- درک و پیش‌بینی تغییرات دنیا برای مدیران سخت بود: یادم هست مدیری معتقد بود روش‌های کاری شرکت‌اش در ارائه‌ی خدمات، هم‌چنان ذر برابر نیازهای مشتری هستند و اشکال از مدیران‌اش است که نمی‌توانند مشتریان را توجیه کنند. شرکت رقیب این شرکت، با تغییرات بسیار اندکی در شیوه‌های کاری و تعاملی‌اش، ظرف زمانی حدود دو سال تقریبا تمامی بازار خدمات شرکت اول را در اختیار گرفت.

۲- تغییرات را گذرا می‌دانستند و معتقد بودند که تغییرات امروز، زودگذر و آینده همان گذشته است! این در حالی بود که تجربه‌ی گذشته‌شان کم‌تر از آنی بود که بشود به آن اعتماد کرد یا این‌که تحلیل‌های‌شان در مورد تجارب‌شان درست نبود. مدیری را به‌خاطر می‌آورم که می‌گفت روش‌های نوآورانه‌ی بازاریابی رقیب سرسخت کسب‌وکارش از روی ندانم‌کاری و تلاش برای فروش به هر قیمتی است! کم‌تر از یک سال بعد، تفاوت سهم بازار دو شرکت، چیز دیگری را نشان می‌داد.

۳- از تغییر دادن و تغییر یافتن می‌ترسیدند: هیچ مدیری حاضر نیست چنین اعترافی بکند؛ اما تصمیمات و دستاوردهای او نمایان‌گر همه چیز است. تیم برنامه‌ریزی استراتژیک یک شرکت در یک بازار کاملا در حال رکود برای فروش محصولات شرکت استراتژی نوآورانه‌ای یافت. با تحقیقاتی که انجام شد از اعتبار استراتژی در میدان عمل نیز اطمینان حاصل گردید. اما مدیر شرکت به دلیلی که هیچ‌وقت نتوانست توضیح دهد، تصمیم گرفت این استراتژی را اجرا نکند و ضرر بسیار بزرگی را به‌دلیل خواب سرمایه‌ی محصولات فروش نرفته‌اش تحمل کرد. شرکت دیگری همان استراتژی را اجرا کرد و با محصولات بسیار بی‌کیفیت‌تر، موفق شد!

ادراک تغییر همیشه سخت است؛ چون در درون آن قرار داریم. اما تشخیص نشانه‌های تغییر دنیا و پیش‌بینی آینده‌های استرتژی ارزیابی وارن بافت احتمالی به‌ویژه اقدامات رقیب و در نظر گرفتن راه‌کارهایی برای مقابله با این اقدامات، راز بقای کسب‌وکارها است و البته نباید فراموش نکنیم که: “تنها بی‌پروایان پایدارند!”

قانون های سرمایه گذای وارن بافت Olymp Trade

مشاوره در مورد پول، سرمایه گذاری و زندگی به طور کلی، در این جا به برخی از قوانین وارن بافت میپردازیم، چرا که او کسی است که زمانی که صحبت می کند باید حتما به او گوش دهید.

“اگر کسب و کار به خوبی عمل کند، سهام نیز این روند را دنبال می کند”

• به عبارت دیگر، هنگام خرید سهام، شما یک تکه کاغذ را نمی خرید، بخشی از یک شرکت واقعی را خریداری می کنید.
• دومی دارای ویژگی های متمایز، نقاط قوت و ضعف های خود است و توسط افراد خاص اداره می شود.
• بر شرکت هایی تمرکز کنید که کار خود را انجام می دهند و این کار را به خوبی انجام می دهند.
• پس از همه، این کسب و کار تنها ارزش پول شما را دارد که بتواند یک جریان نقد مناسب و معقول ایجاد کند.
• بنجامین گراهام، نویسنده “سرمایه گذار هوشمند” و مردی که به وارن بافت الهام بخشید، می گوید ارزش واقعی یک شرکت مهم تر از قیمت بازار است.
• قانون های سرمایه گذای وارن بافت Olymp Trade

بهتر است سهام یک شرکت فوق الهاده را با قیمتی معمولی بخرید تا اینکه سهام معمولی را با قیمت فوق العاده بالا بخرید.

• وارن بافت ، درست مثل معامله گران گذشته ای که او آن ها را تحسین می کند، یک سرمایه گذار ارزشمند است.
• البته، برای اینکه یک شرکت خوب را مشخص کنیم، شما نیاز به یک فهرست از معیارهای خاص دارید، که بعدا برای ارزیابی سهامدر دست استفاده می کنید.
• شما می توانید نسبت قیمتبه درآمد، درآمد هر سهم و سایر معیارها استفاده کنید.
• اما فراموش نکنید که هیچ فرمولی قادر به پیش بینی قیمت آینده با دقت 100٪ نیست.
• بنابراین، او از خریدن شرکت های با کارایی بالابا قیمت منصفانه لذت می برد تا آنها در طول زمان ارزشمند شوند و نتایج قابل توجهی کسب کنند.
• در بلندمدت یک شرکت فوقالعاده میتواند به طور بالقوه رشد سریع تری نسبت به یک کسب و کار موقعیتی داشته باشد که فقط برای خدمت به نیاز کوتاه مدت ایجاد شده است.
• قانون های سرمایه گذای وارن بافت Olymp Trade

وقتی با بحران مالی سال 2008 روبرو شد، بافت در آنجا بود تا شرکت های با کارآیی بالا مانند گلدمن ساکس و ژنرال الکتریک را در قیمت های پایین خریداری کند و این کار را نیز به درستی انجام داد.

ده سال پیش به ارزش 62 میلیارد دلار، او اکنون می تواند 85 میلیارد دلار ثروت داشته باشد.

با بونوس بروکر الیمپ ترید پس از افتتاح حساب ، و سپرده گذاری در حساب تجاری می توانید سپرده ی حساب خود را دو برابر کنید.

برای دریافت اطلاعات مفید و به روز در مورد بروکرهای باینری آپشن با تیم فارکس حرفه ای از طریق راه های ارتباطی تلگرام، اسکایپ و فیس بوک در ارتباط باشید.

استرتژی ارزیابی وارن بافت

معرفی فیلم مدیریتی: به زندگی وارن بافت خوش آمدید

این بخش به معرفی فیلم و سریال‌های مرتبط با حوزه مدیریت، بازاریابی، استراتژی، توسعه فردی و فروش اختصاص دارد. دانشجویان درس‌های مرتبط با هریک از این حوزه‌ها می‌توانند فیلم یا سریال منتخب خود را مشاهده کنند و بر اساس ارتباط فیلم با محتوای درسی، خلاصه فیلم را تهیه و از طریق ایمیل ارسال نمایند.

معرفی فیلم مدیریتی: مربی کارتر

این بخش به معرفی فیلم و سریال‌های مرتبط با حوزه مدیریت، بازاریابی، استراتژی، توسعه فردی و فروش اختصاص دارد. دانشجویان درس‌های مرتبط با هریک از این حوزه‌ها می‌توانند فیلم یا سریال منتخب خود را مشاهده کنند و بر اساس ارتباط فیلم با محتوای درسی، خلاصه فیلم را تهیه و از طریق ایمیل ارسال نمایند.

معرفی فیلم مدیریتی: سخنرانی پادشاه

این بخش به معرفی فیلم و سریال‌های مرتبط با حوزه مدیریت، بازاریابی، استراتژی، توسعه فردی و فروش اختصاص دارد. دانشجویان درس‌های مرتبط با هریک از این حوزه‌ها می‌توانند فیلم یا سریال منتخب خود را مشاهده کنند و بر اساس ارتباط فیلم با محتوای درسی، خلاصه فیلم را تهیه و از طریق ایمیل ارسال نمایند.

معرفی فیلم مدیریتی: زندگی زیباست

این بخش به معرفی فیلم و سریال‌های مرتبط با حوزه مدیریت، بازاریابی، استراتژی، توسعه فردی و فروش اختصاص دارد. دانشجویان درس‌های مرتبط با هریک از این حوزه‌ها می‌توانند فیلم یا سریال منتخب خود را مشاهده کنند و بر اساس ارتباط فیلم با محتوای درسی، خلاصه فیلم را تهیه و از طریق ایمیل ارسال نمایند.

معرفی فیلم مدیریتی: درخشش ابدی یک ذهن پاک

این بخش به معرفی فیلم و سریال‌های مرتبط با حوزه مدیریت، بازاریابی، استراتژی، توسعه فردی و فروش اختصاص دارد. دانشجویان درس‌های مرتبط با هریک از این حوزه‌ها می‌توانند فیلم یا سریال منتخب خود را مشاهده کنند و بر اساس ارتباط فیلم با محتوای درسی، خلاصه فیلم را تهیه و از طریق ایمیل ارسال نمایند.

معرفی فیلم مدیریتی: ذهن زیبا

این بخش به معرفی فیلم و سریال‌های مرتبط با حوزه مدیریت، بازاریابی، استراتژی، توسعه فردی و فروش اختصاص دارد. دانشجویان درس‌های مرتبط با هریک از این حوزه‌ها می‌توانند فیلم یا سریال منتخب خود را مشاهده کنند و بر اساس ارتباط فیلم با محتوای درسی، خلاصه فیلم را تهیه و از طریق ایمیل ارسال نمایند.

مدیریت استراتژیک: اجرای استراتژی

اجرای استراتژی: تعریف اجرای استراتژی؛ اهداف سالیانه؛ سیاستهای سازمانی؛ مدیریت تضاد و تعارض؛ مدیریت مقاومت در برابر تغییر؛ نظام جبران خدمات در کسب و کار استراتژی محور

مدیریت استراتژیک: ارزیابی استراتژی

ارزیابی استراتژی: تعریف ارزیابی استراتژی؛ فرآیند ارزیابی استراتژی؛ نکات مهم در ارزیابی استراتژی؛ برنامه ریزی مبتنی بر سناریو؛ برنامه ریزی اقتضایی

مدیریت استراتژیک: تحلیل و انتخاب استراتژی

تحلیل و انتخاب استراتژی: فرآیند تحلیل و انتخاب استراتژی؛ مرحله ورودی؛ مرحله مقایسه؛ مرحله تصمیم گیری

مدیریت استراتژیک: انواع استراتژی‌ها

انواع استراتژی: استراتژی های پورتر؛ استراتژی های یکپارچگی؛ استراتژی های تهاجمی؛ استراتژی های تنوع؛ استراتژی های تدافعی؛ رابطه اهداف بلندمدت و استراتژی؛ منافع اهداف بلندمدت؛ ویژگی‌های اهداف بلندمدت

مدیریت استراتژیک: تحلیل محیط داخلی و خارجی

ترسیم وضعیت موجود: تعریف تحلیل محیط داخلی و خارجی؛ اجزای محیط داخلی و خارجی؛ ماتریس ارزیابی عوامل محیطی؛ ماتریس بررسی رقابت؛ محیط کلان؛ محیط صنعت؛ محیط رقابت؛ رویکردهای تحلیل محیط داخلی

مدیریت استراتژیک: مثال چشم انداز و ماموریت

نمونه هایی از چشم انداز و ماموریت کسب و کار

معرفی اجمالی دکتر احسان عابدی

دکتر احسان عابدی تحصيلات خود را در هر سه مقطع تحصيلی از کارشناسی تا دکتری تخصصی در رشته مديريت بازرگانی گرايش بازاريابی و استراتژی در دانشگاه تهران گذرانده است. حوزه تخصص آموزشی، پژوهشی و مشاوره‌ای دکتر استرتژی ارزیابی وارن بافت عابدی، بازاريابی و استراتژی است. مديريت و مشاوره پروژه‌های متعدد در حوزه بازاريابی، فروش و استراتژی، راهبری و مشاوره پروژه‌های متعدد تحقيقات بازار و هدايت بيش از 200 عنوان پايان‌نامه و بيش از 12 سال تدريس در دانشگاه به عنوان عضو هيأت علمی، بخشی از فعاليت‌های ايشان می‌باشد.

راه های ارتباطی

تهران -بزرگراه شهيد بابايی (غرب به شرق)- خروجی حکيميه- خيابان شهيد صدوقی- بلوار شهيد عباسپور- دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال؛ دانشکده مديريت

تفکر استراتژيک

مقاله‌ی هفته (۶۸): تفاوت استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا

استراتژی و مباحث مربوط به آن یکی از حوزه‌های سهل اما ممتنعی است که در آن‌ تورم واژگان موجود باعث شده تا شناخت مفاهیم عمیق و اصلی به‌سختی به‌دست آید. در این میان یکی از سؤالات اصلی این است که تفاوت میان استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا چیست؟ آیا استراتژی خود یک طرح اجرایی نیست و حتما نیاز به پیاده‌سازی و اجرا دارد؟ اصلا پیاده سازی چه فرقی با اجرا دارد؟ آیا استراتژی به‌معنی تعیین مقصد و مقصود کسب‌وکار و راه رسیدن به آن برای خلق ارزش افزوده‌ی اقتصادی است؟ آیا استراتژی با کشف راه‌حل‌های مسائل ناشناخته یا بهره‌گیری از فرصت‌های غیرقابل انتظار رابطه‌ای دارد؟ سؤالاتی از این دست در دنیای پرهیاهوی استراتژی فراوان‌اند. اما آن‌چه نباید فراموش شود این است که جذابیت چالش‌برانگیز این سؤالات بیش‌تر در قالب مباحثات علمی مطرح است و تنها نیاز مدیری که به‌دنبال استفاده از استراتژی و ابزارهای‌اش برای موفقیت کسب‌وکار و سازمان خویش است، در ذهن داشتن یک تعریف ساده و کاربردی از مفاهیم کلیدی استراتژی است. کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته تلاش کرده است تا به این نیاز مدیران پاسخ دهد.

پیش از هر چیز باید بدانیم که استراتژی به دو نوع اصلی تقسیم می‌شود: استراتژی شرکتی (Corporate Strategy) و استراتژی واحد کسب‌وکار (Business Unit Strategy.) استراتژی شرکتی شامل سه انتخاب کلیدی است که باید توسط مدیرعامل و اعضای هیأت‌مدیره (مدیریت ارشد سازمان در یک کلام) انجام شود:

۱- چه شایستگی‌های کلیدی باید باعث تمایز شرکت ما بشوند؟

۲- مزیت نسبی (Comparative Advantage) شرکت ما، در خلق ارزش افزوده در حوزه‌‌ی کسب‌وکار منحصر به‌فردش باید چه چیزی باشد؟ (توضیح: مزیت نسبی به‌معنی توان‌مندی کسب‌وکار در فروش محصولات/خدمات با پایین‌ترین قیمت بازار نسبت به رقبا است که موجب ایجاد حاشیه‌ی سودی باثبات‌تر می‌شود. به‌عبارت به‌تر من هر چقدر تولید برای من از رقبای‌ام ارزان‌تر تمام شود، مزیتی در حاشیه‌ی سود نسبت به آن‌ها خواهم داشت و می‌توانم با فروش به قیمت‌های بازار، سود بیش‌تری به‌دست بیاورم یا این‌که از فروش ارزان‌تر به‌عنوان استراتژی رقابتی استفاده کنم. مزیت مقایسه‌ای باعث تعیین حوزه‌های تمرکز کسب‌وکار شرکت می‌شود: به‌تر است شرکت در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که در آن‌ها پایین‌ترین حاشیه‌ی میان هزینه‌ی تولید و قیمت فروش را داشته باشد. بنابراین منظور از این سؤال می‌تواند این باشد: چه مزیت نسبی در حوزه‌های کسب‌وکاری‌مان داریم یا می‌توانیم ایجاد کنیم؟)

۳- در چه کسب‌وکارهایی باید فعالیت کنیم؟ (در کسب‌وکارهایی که مزیت نسبی داریم!)

کمی پیچیده به‌نظر می‌رسد؛ نه؟ داستان خیلی ساده است. به این جمله توجه کنید: شایستگی‌های کلیدی باعث ایجاد مزیت نسبی می‌شوند و شرکت باید در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که مزیت نسبی دارد! دو مسیر در این‌جا داریم:

۱- شرکت شایستگی‌های کلیدی موجود را تعیین و براساس آن مزیت نسبی خود و در نهایت کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را شناسایی می‌کند؛

۲- شرکت ابتدا کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را تعیین می‌کند، سپس با تعیین مزیت‌های نسبی مورد نیاز برای آن کسب‌وکارها، در نهایت به شایستگی‌های کلیدی مورد نیاز برای فعالیت در آن کسب‌وکارها می‌رسد و آن‌ها را در سازمان خود ایجاد می‌کند.

نکته‌ی مهم این است که تصمیماتی که در سطح استراتژی شرکتی گرفته می‌شود هم‌چون چتری بر تمامی تصمیمات و اقدامات بلندمدت، میان‌مدت و روزمره‌ی مدیران و نیروی انسانی سازمان سایه می‌اندازد.

به‌همین شکل در سطح استراتژی واحد کسب‌وکار نیز سه سؤال کلیدی وجود دارد:

۱- کدام مشتری باید تعیین‌کننده‌ی بازار هدف ما باشد؟ (بازار هدف!)

۲- چه پیشنهاد ارزشی (Value Proposition) محصول/خدمت ما را در دیدگاه آن مشتری متمایز می‌سازد؟

۳- چه چیزهایی می‌تواند باعث شود کسب‌وکار ما در ارائه‌ی پیشنهاد ارزش تعیین شده از تمامی رقبای خود به‌تر و برتر باشد؟ (مزیت رقابتی!)

اما پیاده‌سازی استراتژی به چه معنا است؟ منظور از پیاده‌سازی استراتژی، واقعی‌سازی نتایج تعیین شده در استراتژی در هر دو سطح شرکتی و کسب‌وکاری است. اگر شرکتی شایستگی‌ها، مزیت‌های نسبی و رقابتی و سبد کسب‌وکارهای طرح‌ریزی شده‌ی خود را در عمل ایجاد کند، استراتژی‌اش را پیاده‌سازی نموده است. به‌همین شکل اگر یک واحد کسب‌وکار توانسته باشد پیشنهاد ارزشی مورد انتظار خود را از طریق مزیت‌های رقابتی‌اش به مشتری مورد نظر بفروشد، استراتژی خود را پیاده‌سازی کرده است. البته لازم است به نکته‌ی مهمی توجه کنیم: همیشه بین دنیای ایده‌آل‌ و دنیای واقعی فاصله‌ای وجود دارد که به‌دلیل پیش‌فرض‌های نادرست در برنامه‌ریزی، تغییرات سریع دنیای واقعی، رخ‌دادهای پیش‌بینی نشده و … ایجاد می‌شوند. بنابراین شرکت همواره در مسیر “پیاده‌سازی کامل استراتژی خود” قرار دارد. بنابراین می‌توان گفت پیاده‌سازی استراتژی به‌معنی “کم کردن همیشگی فاصله‌ی میان دنیای رؤیایی استراتژی با وضعیت واقعی کسب‌وکار در دنیا است.”

اما پس “اجرای استراتژی” به چه معنا است؟ اجرای استراتژی عبارت است از: فرایند ایجاد زیرساخت‌ها و ابزارهای لازم برای دست‌یابی به “پیاده‌سازی کامل استراتژی” و موفقیت تجاری! این تعریف هم خیلی پیچیده نیست: بسیار شنیده‌ایم که به‌ترین استراتژی بدون اجرای درست منجر به موفقیت نخواهد شد. اجرا به‌معنی کارهایی نظیر: تدوین اقدامات و برنامه‌های اجرایی و زمان‌بندی آن‌ها، تعیین ساختارهای اجرایی، سیستم‌های سازمانی، نظام پاداش و عملکرد و دیگر ابزارها و زیرساخت‌های مورد نیاز یک سازمان استاندارد و سالم هستند. به‌همین شکل “تعالی در اجرا” معنادار می‌شود: سازمانی موفق‌تر است که بتواند به به‌ترین شکل استراتژی خود را اجرا کند. البته نباید فراموش کرد که یک استراتژی ضعیف حتی با به‌ترین اجرا هم نمی‌تواند به‌خوبی پیاده‌سازی شود!

این تقسیم‌بندی سه گانه باعث درکی واضح‌تر از کارهایی می‌شود که مدیران سازمان‌ها برای خلق و بهره‌گیری از استراتژی به‌صورت عملی به آن‌ها نیاز دارند. این رویکرد نگاهی متفاوت به برنامه‌ریزی استراتژیک دارد که در آن تنها مجموعه‌ای از مستندات معمولا بی‌فایده و غیرقابل خلق می‌شوند. تنها یک نکته‌ی مهم باقی می‌ماند و آن هم این‌که در هر سه حوزه‌ی استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا، مدیران نیازمند تفکر، تصمیم‌گیری و اقدام هستند.

مقاله‌ی هفته (۶۱): پنج راه برای به‌دست آوردن مزیت رقابتی

یکی از مشهورترین نظریات دنیای مدیریت، نظریه‌ی استراتژی رقابتی پروفسور مایکل پورتر استاد ممتاز مدرسه‌ی مدیریت دانشگاه هاروارد است. کتاب استراتژی رقابتی آقای پورتر در زمان انتشار، انقلابی را در نوع نگاه به دنیای رقابت ایجاد کرد و نظریات ایشان، هم‌چنان در دنیای پررقابت و سریع امروزی راه‌گشای مدیران کسب‌وکارها در هر سطحی از رقابت ـ از رقابت برای بقا گرفته تا رقابت برای توسعه‌ی بازار ـ هستند. ستون فقرات نظریه‌ی آقای پورتر خیلی ساده‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید: “برای رقابت باید متفاوت بود!” این تفاوت را “مزیت رقابتی” می‌نامیم که می‌تواند از راهی به‌سادگی ارزان‌ فروختن تا راهی به پیچیدگی خلق یک فناوری پیش‌رفته‌ی انحصاری ایجاد شود. در هر حال چیزی که قطعی است این است که مشتری باید دلیلی برای خرید کردن از شما در قیاس با رقیب یا رقبای‌تان داشته باشد. این‌که “چرا از ما بخرید” سؤالی است که پاسخ‌اش برای خودتان نمایان‌گر مزیت رقابتی شما و برای مشتری همان دلیلی است که باعث می‌شود دست به جیب شود. 🙂

مزیت رقابتی می‌تواند کشف شدنی باشد. مثلا این‌که شما به‌عنوان یک مشاور مدیریت شخصیت خون‌گرم و اهل تعاملی داشته باشید، در طول زمان با بازخور مشتریان‌تان کشف می‌شود که مزیت رقابتی شما است. اما در اغلب موارد مزیت رقابتی خلق‌کردنی است و همین یک خبر خوش است: مزیت رقابتی به‌ندرت در ذات یک محصول / خدمت و در نگاه کلان‌نگرتر کسب‌وکار است و در نتیجه می‌توان با خلق و توسعه‌ی مستمر مزیت‌های رقابتی پایدار همواره در برابر رقبا دلیل به‌تری برای اقناع مشتری داشت.

اما چگونه می‌توان مزیت رقابتی خلق کرد؟ پیتر ووگد در مقاله‌ی این هفته پنج راه‌کار به ما پیشنهاد می‌دهد:

۱- به‌عمل کار برآید، به سخن‌دانی نیست! این‌که شما بتوانید ساعت‌ها در مورد یک موضوع داد سخن سر دهید بسیار خوب و نیکو است؛ اما دنیای رقابت، دنیایی بی‌رحم و عمل‌گرا است که در آن “اجرا و اجرا و اجرا” و در کنار آن “تصمیم درست در زمان درست” هستند که اهمیت دارند. بنابراین خوب حرف بزنید و از آن به‌تر عمل کنید!

۲- ماهی شدن به هیچ نیارزد، نهنگ باش! همیشه گفته می‌شود که هدف کسب‌وکار در درجه‌ی اول باید حل مسئله / مشکل مشتری باشد. وقتی اولویت‌تان این باشد که ببینید درد مشتری چیست، یک قدم از دیگرانی که فقط قصد ساختن یک محصول / سرویس را دارند جلوترید. بزرگ‌ترین نوآوری‌های تاریخ ریشه در این نگاه ساده اما متفاوت داشته‌اند. مشتری این را حس خواهد کرد که شرکت دیزنی به‌دنبال “فیلم فروختن” به آن‌ها نیست؛ بلکه واقعا به‌دنبال “خلق رؤیاهای واقعی” است!

۳- با گردباد باش تا که آسمان روی! یادتان هست نیوتون بزرگ گفت که علت موفقیت من روی شانه‌ی غول‌های بزرگ بوده است؟ در دنیای کسب‌وکار هم برای موفقیت لازم نیست حتما به‌دنبال اختراع چرخ مربع‌شکلی باشید که به‌راحتی بچرخد! بلکه لازم است چیزی را که کار کرده است، کمی به‌تر کنید. سعی کنید راهی به‌تر / ارزان‌تر / سریع‌تر برای حل مشکل مشتری پیدا کنید.

۴- دست خوب‌ت را به‌دست من بده! یک کسب‌وکار موفق را یک تیم هم‌دل و هم‌رؤیا می‌سازند. شما باید بتوانید تیمی متشکل از افراد باانگیزه بسازید که همواره در حال بهبود دانش و مهارت‌های خود هستند. فراموش نکنید که در نهایت حاصل زحمات همکاران شما به‌عنوان محصول / خدمت در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. داشتن یک تیم همراه و بامهارت، بالاترین سطح کیفی را به مشتری عرضه می‌کنند و از آن مهم‌تر، حس خوب خود را به مشتری منتقل می‌کنند. نقش شما به‌عنوان مدیر در این بخش داستان برای ساختن چنین تیمی کلیدی است.

۵- دلیل سر به هوا گشتن زمین، ماه است! در سال‌های اخیر بارها و بارها از رفتارها و گفتارهای هواداران برندها متعجب شده‌ایم. صف‌های طولانی برای خرید گجت‌های همراه در زمان عرضه و دعوای همیشگی هواداران اپل و اندروید شاید به‌ترین مثال این موضوع در سال‌های اخیر باشد. نقطه‌ی اوج موفقیت کسب‌وکار همین‌جاست: این که مشتری را هم تبدیل به سفیر و مبلغ و مدافع برند خود کنیم!

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۶۷)

“در حال حاضر دورتموند در سطح بایرن مونیخ نیست. با وجود این‌که شرایط ما نسبت به سال‌های اخیر متفاوت است؛ ولی هنوز هم شانس پیروزی در این بازی را داریم. در حال حاضر بین ما و آن‌ها اختلاف امتیاز زیادی وجود دارد. حتی اگر بایرن در این بازی بازیکنانی نظیر روبن، آلابا و ریبری را نداشته باشد، خط حمله‌ی خوبی را با حضور بازیکنانی همچون توماس مولر، ماریو گوتسه و روبرت لواندوفسکی استرتژی ارزیابی وارن بافت دارد. من خبر بدتری هم شنیدم و آن هم این‌که فیلیپ لام برای این بازی روی فرم است! بدون ریبری و روبن بایرنی‌ها سریع‌ترین بازیکنان خود را در اختیار ندارند، برای همین مجبور به ایجاد تغییراتی در سبک بازی خود خواهند شد. لازم است پیش‌بینی کنیم که بایرن چطور به این موضوع واکنش نشان خواهد داد و اگر بتوانیم موفق به این کار شویم، شانس رسیدن به موفقیت داریم. اگر دورتموند به فکر پیروزی در این دیدار است باید خیلی عالی دفاع کند.” (یورگن کلوپ در مورد بازی هفته‌ی گذشته‌ی دورتموند ـ بایرن؛ این‌جا)

یورگن کلوپ در گفته‌های‌ش به یک نگاه متفاوت در برنامه‌ریزی استراتژیک اشاره کرده است. معمولا در زمان برنامه‌ریزی استراتژیک، کسب‌وکارها معمولا به تغییر شرایط محیطی یا شرایط کسب‌وکار خود فکر می‌کنند و براساس تحلیل‌هایی که از روندهای این تغییرات دارند یا با پیش‌بینی تغییرات احتمالی، اقدام به تدوین سناریوهایی برای واکنش به این تغییرات می‌کنند. یک سناریو مشخص‌کننده‌ی شرایط احتمالی وقوع یک وضعیت، نشانه‌های بروز آن و راه‌کارهای مواجهه / مقابله با آن است. در تعریف علمی، هر تغییر پیش‌بینی نشده‌ای ـ اعم از مثبت یا منفی ـ را یک ریسک می‌دانیم (برخلاف تعریف عامیانه که ریسک را معادل خطر می‌داند!) اما نکته‌ی مهم داستان این‌جاست که در برنامه‌ریزی ریسک و سناریونویسی، معمولا به واکنش‌های شرکت‌های رقیب یا سایر ذی‌نفعان تأثیرگذار بر بازار و محیط فعالیت شرکت توجه نمی‌شود و همین‌جاست که بسیاری از شکست‌های بزرگ کسب‌وکارها در طول تاریخ رخ داده‌اند. بازار و محیط اقتصادی اگر چه تحت تأثیر نیروهای کلان اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فناوری (همان PEST معروف!) قرار دارند؛ اما در عمل تأثیر اقدامات رقبای مستقیم و جایگزین (مطابق نیروی مدل پنج نیروی رقابتی پورتر) فراموش می‌شود. اما چرا؟

بارها دیده‌ام که مدیران کسب‌وکارها تصور می‌کنند کسب‌وکار جز همین راه‌ و روشی که آن‌ها دنبال می‌کنند روش دیگری ندارد. آن‌ها زمانی که با روش‌های نوآورانه‌ی رقبای‌شان (اعم از رقبای مستقیم / تازه‌وارد یا دارای محصولات و خدمات جایگزین) مواجه شدند، معتقد بودند که این روش‌های نو “جواب نمی‌دهد”، “برای بازار سنتی ایران زود هستند”، “بگذار کمی زمان بگذرد بعد ببینیم باید چه کنیم” و … پشت این به‌قول آن‌ها “تجارب” و به زعم من “بهانه‌ها” سه دلیل اصلی نهفته است:

۱- درک و پیش‌بینی تغییرات دنیا برای مدیران سخت بود: یادم هست مدیری معتقد بود روش‌های کاری شرکت‌اش در ارائه‌ی خدمات، هم‌چنان ذر برابر نیازهای مشتری هستند و اشکال از مدیران‌اش است که نمی‌توانند مشتریان را توجیه کنند. شرکت رقیب این شرکت، با تغییرات بسیار اندکی در شیوه‌های کاری و تعاملی‌اش، ظرف زمانی حدود دو سال تقریبا تمامی بازار خدمات شرکت اول را در اختیار گرفت.

۲- تغییرات را گذرا می‌دانستند و معتقد بودند که تغییرات امروز، زودگذر و آینده همان گذشته است! این در حالی بود که تجربه‌ی گذشته‌شان کم‌تر از آنی بود که بشود به آن اعتماد کرد یا این‌که تحلیل‌های‌شان در مورد تجارب‌شان درست نبود. مدیری را به‌خاطر می‌آورم که می‌گفت روش‌های نوآورانه‌ی بازاریابی رقیب سرسخت کسب‌وکارش از روی ندانم‌کاری و تلاش برای فروش به هر قیمتی است! کم‌تر از یک سال بعد، تفاوت سهم بازار دو شرکت، چیز دیگری را نشان می‌داد.

۳- از تغییر دادن و تغییر یافتن می‌ترسیدند: هیچ مدیری حاضر نیست چنین اعترافی بکند؛ اما تصمیمات و دستاوردهای او نمایان‌گر همه چیز است. تیم برنامه‌ریزی استراتژیک یک شرکت در یک بازار کاملا در حال رکود برای فروش محصولات شرکت استراتژی نوآورانه‌ای یافت. با تحقیقاتی که انجام شد از اعتبار استراتژی در میدان عمل نیز اطمینان حاصل گردید. اما مدیر شرکت به دلیلی که هیچ‌وقت نتوانست توضیح دهد، تصمیم گرفت این استراتژی را اجرا نکند و ضرر بسیار بزرگی را به‌دلیل خواب سرمایه‌ی محصولات فروش نرفته‌اش تحمل کرد. شرکت دیگری همان استراتژی را اجرا کرد و با محصولات بسیار بی‌کیفیت‌تر، موفق شد!

ادراک تغییر همیشه سخت است؛ چون در درون آن قرار داریم. اما تشخیص نشانه‌های تغییر دنیا و پیش‌بینی آینده‌های احتمالی به‌ویژه اقدامات رقیب و در نظر گرفتن راه‌کارهایی برای مقابله با این اقدامات، راز بقای کسب‌وکارها است و البته نباید فراموش نکنیم که: “تنها بی‌پروایان پایدارند!”